脱轨的酒店预算

三年疫情打乱了所有人的节奏。如果说国际酒店集团在品牌打造、企业文化、人才培养、技术创新等方面仍然领先国内酒店。那么，至少在预算管理上，大家又重新回到同一起跑线，同样与实际运营脱轨。

每年8、9月，各大酒店集团就开始如火如荼、声势浩大地进入预算季，可见无论是酒店集团，还是项目酒店，都把预算看作一项极其重要的工作。然而，表面的信誓旦旦，不代表内心的胸有成竹；战术上的隆重，无法掩盖战略上的脱轨。预算管理本质上是目标管理，而眼下却逐渐沦为形式主义。

什么是预算管理？

预算管理，是一项由管理者参与制定，面向市场，基于预测的目标管理。

酒店业传统的一年一度、自上而下、无效（甚至没有）考核、缺乏激励的预算管理，与酒店实际运营明显脱轨，且渐行渐远。

这三年来，不少集团给旗下酒店的目标改来改去，要么是在2019年基础上打转，要么是基于某个从未实现的预算。是大家心里没数呢，还是真的以为可以赶超2019年？不过是明知山有虎，偏向虎山行罢了。这种刻舟求剑式的以不变应万变，反映出酒店集团决策者们的焦虑与困惑，以及在艰难运营与市场扩张间的尴尬取舍。

预算的问题并非当下出现的新问题，管理学大师彼得德鲁克早在1954年就在《管理的实践》一书中提出了关于目标管理的警示，不过在疫情下显得格外刺眼罢了。

一家中等规模高端酒店，完成一整套预算流程下来大约要耗费约500个小时，并且都是部门负责人以上级别的时间。

对已失去经营指导和战略前瞻意义的预算，是否还有必要如此劳师动众？接下来，笔者就从预算目标的制定、考核激励、预算执行三个方面逐一展开探讨。

一．预算目标制定不合理

德鲁克在《管理的实践》一书中，引用凯迪拉克前高管的话说，“每个管理者都懂得遵守预算，但是在我见过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算。” 这足见合理制定预算目标的挑战性之高。

几乎每个中国的家长对自己孩子的目标都是考试得第一，几乎每家酒店对网评的目标都是5.0或4.9。

这种目标错了么？应该说，初衷很好，并且政治正确，只是不实事求是。就拿OTA评分来说，一家新开业酒店，从零开始，要做到高分相对容易。而对于一家开业10年、点评数超过5000条、评分是4.1分的老酒店，要在一年时间里提高到4.9分，这基本上不可能。

为什么说目前自上而下制定地预算目标，绝大部分不合理呢？难道都是因为酒店集团制定目标的人不专业造成的吗？也并不是，原因在于：

1）集团制定的目标是基于需要，而不是预测；

2）时间紧，项目多，来不及对每家酒店逐一仔细评估；

3）制定目标的高管不在前线，不了解微观市场的情况；

4）业主和项目拓展带来的压力；

5）酒店的差异性大于已知的规律性。

在德鲁克看来，企业在关键领域具体目标，至少应包括八个方面：市场地位，创新，生产力，资本，获利能力，管理者绩效，员工绩效，社会责任。酒店是因为客人需求而存在，一些酒店的预算目标只有利润，没有其他。这样的单一目标，会让酒店顾此失彼，难以持续经营。酒店经营涉及到市场竞争、宾客、员工、管理层/管理公司、业主、所在社区，那么目标制定也必须涵盖这些关键领域。

德鲁克说，企业的目标制定，应该由管理者参与，自下而上制定，而不是自上到下。因为这会激发管理者的责任感，从而以积极心态去实现目标。如今，我们看到的预算目标制定过程正好相反，无论外资品牌或是国内品牌，都是集团定好了目标，下发酒店做分解。这些未经酒店参与制定的目标，酒店不仅无权反驳，还得自证其说。

预算目标，应该是建立在市场预测的基础上。然而，在常态市场好不容易建立起的预测模型和方法，被疫情打得七零八落。

一方面，疫情反复，市场呈现非常态。一线城市轮番“陷落”，说明面对疫情大家还在“摸着石头过河”。疫情来如山崩，去如抽丝，是任何常规市场手段无法补救或影响的。

另一方面，产业结构急剧变化，许多传统行业难以为继。酒店业的生存基于人员流动的需求，产业结构变化必然影响人员出行的需求，从而影响酒店业的生存与发展。此外，客人预订窗口期大幅缩短，行程不确定性显著提高。

那么在疫情的冲击下，预测模型还能怎么调整？笔者有以下建议：

一，降低预测的价值权重。既然预测的基本前提发生了重大改变，继续坚守着一年一度的预算目标，显然已不合时宜。通用电气前CEO杰克·韦尔奇的做法是，考核激励不再是紧盯预算目标，而是由实际业绩对比以前业绩以及竞争环境来决定，并且把现实的战略机会和困难因素考虑进来。

二，缩短预测的目标周期。比如以前的预算目标都是一年一度，现在或许得变为一年四度或一月一度。

三，结合当下环境，开发新的预测工具，建立预警机制。此时既要考虑新变量，比如疫情；更要有新认识，比如建立全面系统的市场及预测知识。

四，关键指标之间的彼此协调。

以酒店客房举例，首先要确立RevPAR（单房收益）目标，它得基于市场展望和盈亏平衡点。然而有些酒店不是以RevPAR来考核，而是片面强调出租率或平均房价，往往导致偏离健康轨道。

其次，要设立RGI（收益产生指数）目标。除了用RevPAR跟过去经营情况或预算比较，还必须清楚酒店在竞争市场的位置，超越了历史却落后于市场的例子并不少见。

再次，设立GOP（毛利率）目标。光有收入显然是不够的，利润才是酒店绩效的最终检验。

第四，能耗和人工费用。这两个是支出的重头，那是否就越低越好呢？比如冬天不开暖气夏天不开冷气，能耗是省了，客人体验也差了，最终客人不来了,酒店生意也就持续恶化；比如尽量多用实习生，少用管理人员，压低工资，没有奖励，人工费用大幅节省了，酒店服务质量也迅速滑坡，进而破坏口碑和品牌。可见，支出需要控制在一个合理范围，与收入有个正向对应关系，而非越低越好。

酒店经营好比大海航船，如果不能把握好方向且保持平衡，是很难安全到达彼岸的。

二．预算考核激励机制缺失

据笔者观察，有效推行考核激励机制的酒店，往往有着较好的经营效益。遗憾的是，国内大多数酒店要么根本没有考核激励，全凭自觉或吃大锅饭；要么有制度但是流于形式，抑或只有处罚没有奖励。

为什么会这样呢？

首先，酒店业利润微薄，多数酒店（集团）处于亏损状态或亏损边缘。长期以来，国内高端酒店作为房地产的配套，酒店管理者在投资人或业主那里显得人微言轻。幕后决策者因为对酒店业了解有限，以地产行业利润为参照，从投资回报率角度一票否决了酒店的奖励机制。

其次，考核的集团化。现在，酒店经营权集中化、集团化似乎是种趋势，比如考核激励HR，目标制定就不合理，考核权又丧失，酒店管理者可用的管理资源和工具大大减少。疫情后，几乎所有酒店都缩编人员，又没有奖励机制。于是，管理层要么“躺平”，不忍心做只罚不奖的考核，因为基层员工相当辛苦；要么为政治正确，空喊口号，提倡一专多能、一岗多职，只喂马儿五成饱，总想马儿十分快。对集团而言，完成目标是理所应当，别跟我邀功；完不成就是能力不足，走马换将。

再次，从众心理。既然大部分酒店都没有考核激励机制，尽管有少数盈利的酒店，在同一个集团下也就一视同仁地取消了考核奖励机制，以免生妒。

那么，酒店的预算考核激励机制的设定要关注什么？ 

20年前，杰克·韦尔奇“热”的时候，一些企业从他的活力曲线（20/70/10），中学到了末位淘汰制，实在是本末倒置。杰克·韦尔奇倡导的有效激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工，鲜有被提及。要知道即使在华为这样的高薪行业，奖金也是重要的激励手段，对此间少年店业这样的低薪行业，奖金激励更是不可或缺，而且比末位淘汰重要百倍千倍。

此外，还要杜绝超级部门，形成部门间协同。业务部门、财务、人事、运营应该是各有分工，相互协同，而不应出现超级部门。要实现协同，需要打破各自为政的山头文化，建立坦诚的企业文化。比如，明明有营销预算，却做不了营销推广，因为财务部门以种种理由阻止营销方案审核通过。又或者营销部门的推广没有充分调查，财务又缺少相应监督，导致预算严重超支等。又比如直属上司的意见对考核当然很重要，然而很多员工的离职正是因为直属上司，所以考核需要纳入更多元的维度，上司的上司（或者分管领导）、人事部门、协作部门的意见，综合权重与直属上司的评价权重应基本相等。

在考核时，如何平衡个人贡献和团队协作，稳定性和波动性，也是对政策制定者的考验。

三．预算执行中的脱节

德鲁克说，管理的本质是激发员工的善意和潜能。酒店会把预算目标分解到个人，如何分解直接关系到目标的达成。目标分解通常是根据员工级别，级别越高，指标越重。方向是对的，不过在执行时，还要注意让核心人员负责核心市场和领域。也许有人说，这不是显而易见的吗？

大家常说，销售业绩代表了销售人员的能力。很长时间里笔者对此深信不疑，直到笔者开始带团队，做绩效考核才发现，并不尽然。

比如，A酒店位于某5A景区，酒店是国际知名品牌，那么OTA可能是其最重要获客渠道，即便让一个勤快点的实习生来负责，她的业绩也很可能在所有销售中排第一，难道这代表了这位实习生的业务能力么？相反，如果这家酒店远离市区，就算安排销售总监负责商务散客，她也不得不业绩垫底。现实中，这种人员错配绝非少见。

有些酒店，无论预算目标是8千万元还是1亿元，组织架构是不变的，人员编制是不变的，薪酬预算是不变的，市场推广费是不变的。俗话说，有多大的脚穿多大的鞋。在资源条件都不变的情况下，凭什么敢把预算目标不断抬高呢？

以客房为例。客房总体目标，首先需要分解到每个月份和细分市场，再分配到销售人员。有些酒店年初就根据预算平均分解到人头，而且中间不允许修改，以此作为每月、每季、每年考核的定海神针。对此，笔者是完全不能认同的。

如前文所述，预算目标的制定相当复杂且困难重重，市场结构更是在不断变化，疫情后可能需要每个月重新审视预测和预算，重新调整市场细分组合，甚至在一个季度或半年回顾后，重新分配销售人员客户和市场区域，来激发每位销售人员发挥最大潜能，激发每个细分市场每个客户最大消费潜力。比如对于商务酒店，新客户开发以及新客户业务贡献率需要作为考核指标；对于会议团队占比较高的酒店，团队转化率应作为指标。

预算目标分解的目的，是为了实现预算，不是为了分解而分解。如果目标分解没有对应的考核激励机制，又缺乏适当有效的方法，那么不过是纸上谈兵，不久就会束之高阁而无人问津。

后疫情下，预算管理还有必要吗？

 杰克·韦尔奇将传统的预算管理，总结为“谈判式妥协”和“虚伪的微笑”，这两种方式都无法制定出合理的预算目标，因为不能充分体现企业潜力、发展机遇、竞争格局。他认为最好的方式是设想一种预算体制，让业务部门（分公司）和总部建立共同的目标，利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制订一个目标远大的规划。打开窗户，关注外面的世界，而不是继续”闭门造车”。他把这新的预算体制叫做运营计划，是可以随着市场环境的变化、通过与总部的对话而做出多次调整的。

疫情之下，预算管理依然有意义。只是我们需要打破惯性，回归本源：让预算不再是政治口号式的雄心壮志的宣誓，也不再是不可动摇的金科玉律，而是与时俱进的运营指南。让预算管理回归目标管理，基于预测，动态调整，面向市场；由管理者参与制定，科学分解，有效激励，推动酒店持续良性发展。